"A falta de líderes é tão grave quanto à carência de mão de obra especializada", adverte Fausto Donini Álvares, sócio-diretor da Kienbaum, maior empresa da Europa na área de consultoria e seleção de altos executivos. Controladores e gestores precisam saber quem será o próximo a liderar a empresa, a diretoria e a sentar à mesa de quem decide.
Como a vida útil dos executivos dentro das empresas não para de diminuir, cada vez mais as empresas buscam seus próximos líderes no mercado. A maior velocidade de reposição dificulta a formação interna e uma contratação errada custa, em média, para o empregador, cerca de vinte vezes o salário base para o cargo do contratado. É um valor nada desprezível, o que requer um grande profissionalismo, sensibilidade e processos extremamente bem estabelecidos durante a fase de contratação.
Se alguém sempre vai ocupar determinada posição, é imprescindível ter um processo bem definido de Gestão da Sucessão. A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem esse método estruturado. "Se alguns dão certo é sorte", ressalva o diretor da Kienbaum.
Fausto Alvarezdestaca que Empresas, Conselhos e CEO's ainda hoje conduzem a sucessão com base em valores como a lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto significa eliminar boas surpresas na conquista de ótimos profissionais, líderes despreparados e, conseqüentemente, equipes fracas. Daí a importância de as organizações estruturarem um processo contínuo de educação e formação de sucessores e novos líderes; a fim de minimizarem o impacto da falta de novos líderes nos próximos anos. Um bom começo, aponta o diretor da Kienbaum, é atrelar ao processo de sucessão um eficiente e amplo programa de educação e capacitação de novos líderes. "O processo exige disciplina. Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos sempre que expor o maior número possível de candidatos", relata o consultor.
O problema virou fator de sobrevivência
O desafio de encontrar um líder aumentou demais nos últimos anos e muitas companhias ainda agem como baratas tontas. "Um recente mapeamento dos líderes nas empresas brasileiras - em que avaliamos 1.200 executivos de 18 empresas com faturamento entre US$ 100 milhões e USS 1,3 bilhão – apontou para uma conclusão preocupante. Menos de 15 % dos líderes avaliados, em suas competências e habilidades, apresentaram potencial para receber mais responsabilidade ou promoção vertical de imediato. E menos de 50% possuem potencial para receber mais responsabilidade ou promoção vertical no horizonte de tempo de até 5 anos", resume Fausto Alvarez.
Outro sinal de alerta é que menos de 30% das posições de liderança apresentaram sucessores prontos. No levantamento os líderes formam entre 4 e 12 % do quadro total de colaboradores. Ou seja, uma empresa de 1000 funcionários tem aproximadamente 80 profissionais em posições de liderança.
A questão de formar líderes e bons sucessores passou a ser crucial para manter o crescimento sustentável. Nos anos 60, lembra Fausto, eram consideradas empresas competitivas aquelas que geravam boas margens (Ebit versus giro de ativos), ou seja, predominava a dimensão financeira, com a fórmula Retorno Sobre o Capital Investido. Na década de 70, o foco era atender o cliente e desenvolver mercados com estratégia agressiva de marketing. Nos anos 80 ganhou status corporativo o trabalho orientado a processos. Já na década de90 aaposta das empresas foi o desenvolvimento da Tecnologia da Informação – sistemas integrados, redes , Internet. Agora é a vez do fator humano, pessoas preparadas à frente dos negócios.
Muito se tem investido em qualidade de processos e quase nada em pessoas. Um erro mortal, afirma Fausto. O problema tende a se agravar, porque o país não tem formado gente o suficiente para ocupar todas as posições que as empresas abrem. Tanto as conhecidas, da economia tradicional, quanto as novas, no ambiente do comércio eletrônico, de capital nacional e estrangeiro. A economia acelerada encontra resistência também na oferta de profissionais qualificados, lembra Fausto Alvarez. "A solução será as empresas desenvolverem novos profissionais para assumirem os postos criados pela expansão dos negócios", reforça o consultor da Kienbaum. "A solução só virá a longo prazo, se as próprias companhias tomarem a iniciativa", completa.
"O Brasil tem uma das forças de trabalho mais competitivas do planeta, mas que precisa ser desenvolvida. Tem que haver um programa específico para cada grupo, de médio ou longo prazo, dois ou três anos, observar a situação atual e planejar onde se quer chegar.", exemplifica o diretor da Kienbaum.
Perfil - Fausto Alvarez
Partner
Fausto Donini Alvarez é sócio da Kienbaum & Partners Consultoria em Recursos Humanos e possui experiência de mais de 20 anos nas áreas de Manufatura, TI, Vendas e Recursos Humanos, com ênfase em HR Management. É responsável direto por inúmeros projetos de governança em empresas familiares, planos de sucessão, recrutamento, avaliação e desenvolvimento de altos executivos e presidentes e de soluções inovadoras para a capacitação de pessoas. Alvarez é graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Recursos Humanos pela FIA/USP.
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